Як грамотно ігнорувати конкуренцію

Про можливості захисту від ринкової конкуренції писав ще Майкл Портер у своїй праці з однойменною назвою. Він пропонував дві стратегії такого захисту: а) створити надійний захист проти мощі конкуренції»; б) зайняти таку позицію, де компанія буде найменш вразлива для конкурентних сил. З цих стратегій, саме друга знаходить все більший відгук у сучасних мислителів і практиків менеджменту. Авторів останніх бізнес-бестселерів об’єднує пошук способу вивести продукт «за межі» конкуренції — зробити його настільки відмінним від існуючих на ринку. У. Чан Кім та Рене Моборн пішли в цьому прагненні ще далі, запропонувавши не тільки стратегію, але і інструменти її розробки і впровадження.

Суть запропонованої Чен Кімом і Моборном стратегії блакитного океану полягає в тому, що при сучасному темпі розвитку і копіювання технологій, конкуренція «лоб в лоб» неактуальна і — у довгостроковій перспективі — згубна для компанії. Алегорично висловлюючись, автори називають конкурентні ринки «червоними океанами», повними крові «вчепитися» один в одного конкурентів. В «червоному океані» межі ринку і принципи роботи галузі чітко окреслені і єдині для всіх учасників. Продукти конкуруючих компаній володіють схожими характеристиками, а відмінності між ними, з часом і зусиллями бенчмаркінгу, стираються.

«Блакитний океан» — незайнята ніша на ринку, яку компанія створює, виходячи з:

незадоволеної потреби різних груп споживачів, об’єднаних нею;
концентрації на ключових для споживача критерії вибору та оцінки продукту;
орієнтації на залучення «не клієнтів» компанії до споживання продукту.
У «блакитному океані» компанія не зобов’язана вибирати між стратегією низьких витрат або високої цінності для споживача — вона може запропонувати і одне, і інше.

«Стратегія блакитного океану» — результат п’ятнадцятирічних досліджень і вивчення даних про ринкових стратегіях 108 компаній у 30 галузях за останні 100 років. В результаті, автори з’ясували, що 86% бізнес-починань за вказаний період представляли собою лінійні розширення, тобто, удосконалення роботи у «червоних океанах». При цьому, на частку таких починань доводилося 62% сумарних доходів і лише 39% прибутку. Іншими словами, саме в «блакитних океанах» міститься перспектива отримання компанією найбільшого прибутку. А конкурентів там і зовсім немає — оскільки компанія, яка створила «блакитний океан», є в ньому першою і, надовго, єдиною. Важливо відзначити, що «блакитний океан» не вимірюється галуззю або конкретною компанією — це, швидше, стратегічний крок, виграшне рішення компанії для її ринкової ситуації.

Основним інструментом стратегії блакитного океану є «стратегічна канва» — вона служить для діагностики та побудови такої стратегії. Для побудови «стратегічної канви» компанії необхідно визначити ключові характеристики продуктів — своїх і конкурентів — є предметом конкуренції в рамках даної галузі. Також, компанія аналізує рівень пропозиції, одержуваного споживачем по кожному з факторів. Високий показник означає великі інвестиції в розвиток галузі конкретного фактора.

Автори наводять спосіб наочного зображення «стратегічної канви» для полегшення її аналізу та презентації. Аналіз «стратегічної канви» дозволяє компанії визначити, наскільки її ринкова стратегія схожа із стратегіями конкурентів. На прикладі стратегічної канви така подібність визначити легко — графічні форми «стратегічної канви» компаній зі схожими підходами до конкуренції мають схожу форму.

Після аналізу «стратегічної канви» і значення різних факторів конкуренції для різних компаній і для самих клієнтів, Кім Чен і Моборн пропонують керівництву компанії задати собі чотири питання:

  • Які фактори конкуренції, визначені і прийняті в галузі, можна скасувати?Наприклад, McDonald? s позиціонує себе як ресторан, але такий невід’ємний «ознака» ресторану як офіціанти був спочатку навмисно скасований — витрати нижче, обслуговування швидше.
  • Які фактори конкуренції слід значно знизити в порівнянні з прийнятими в галузі стандартами?Наприклад, після аналізу «стратегічної канви» ринку вин в США, в Cassela Wines прийшли до висновку, що такі фактори як багатство і складність смаку вина, престиж виноробні і вибір найменувань вин, настільки лелеемые виноробами, не мають для американських споживачів особливого значення. Всі три чинники були знижені шляхом обмеження асортиментного ряду, зміщення акценту комунікацій з історії та престижу виноробні на інші фактори та випуск вин з більш вираженим і простим смаком.
  • Які фактори слід значно підвищити в порівнянні з прийнятими в галузі стандартами?Так, в основі створення Apple музичного онлайн-магазину iTunes лежить підвищення низки ключових факторів галузі обміну музичними файлами: висока якість звуку; широкий асортимент мелодій, включаючи твори минулих років; можливість покупки тематичних добірок пісень.
  • Які чинники ніколи раніше не пропонувалися галуззю слід створити? Компанія Virgin, наприклад, залишила позаду навіть великих конкурентів шляхом пропозиції нестандартного, але затребуваного набору послуг пасажирам, включаючи масаж під час польоту. Інша авіакомпанія NetJets, пропонує корпоративним клієнтам послугу користування приватним літаком за фіксовану щорічну плату, значно відрізняється від витрат на власне утримання такого літака за рахунок компанії.
  • У книзі викладені підходи та інструменти для розробки та впровадження стратегії блакитного океану, включаючи шість способів його створення і підходів до інтерпретації отриманої стратегічної канви. Не дивлячись на популярність описаної ідеї сприйняття конкуренції, саме Кім Чен і Моборн першими запропонували чіткий і практичний інструментарій для застосування стратегії блакитного океану на практиці. Мова викладу — простий, приклади — сучасні і зрозумілі. У книзі є додатки з довідковою інформацією по галузевим і концептуальних особливостей стратегії блакитного океану.

    Автор рецензії — Марина Стародубська, передруковано з www.mm.com.ua